人力资源管理实践四大维度:基于高绩效工作系统
发布时间:2019-08-26     来源:九段集团     浏览:1562

    本文主要讨论涉及高绩效工作系统的人力资源管理实践四大维度,分别是员工招聘与选拔、员工培训与人力资源开发、员工工作表现考核、组织的薪酬激励等四个部分。


    一、人力资源管理实践四大维度之组织员工的招聘与选拔

    由于不同的生产企业,对其员工所受教育程度有不同的要求,甚至同一个高绩效工作系统中对不同岗位员工的教育背景要求都是不同的。比如说电脑制造业对工人受教育程度的要求就普遍高于钢铁制造业对工人受教育程度的要求。实际上,这样笼统地讲是不准确的,应该把招聘与选拔放到具体的高绩效工作系统的组织中来分析它的策略、程序等。对于不同行业的组织来说,员工招聘与选拔的有效正面作用可能需要更为楮确的控制才能发现。


    现在已有研究者发现了企业高绩效的多种量度与几项招聘与选拔实践有关联。一项由David Terpstra和Elizabeth Rozell(2001)通过对高绩效工作系统所做的研究,总结了通常被看作合理挑选组织人员的五种招聘与选拔实践:

    ①对招聘来源进行分析或追踪,以识别哪些来源能产生最高“百分比”的高绩效员工;

    ②有关测验和其他挑选程序的效用分析;

    ③使用固定的挑选程序向所有求职者提同样的问题;

    ④使用能力和认知倾向的测验;

    ⑤使用加权申请表格(WAB)或传记性倍息表格(BIB)。


    二、人力资源管理实践四大维度之组织员工的培训

    现在越来越多的公司将培训看作是一种高绩效的实践。然而,直到最近,还没有确切的证据表明它对公司绩效的影响到底有多大。尽管如此,对于许多想实行高绩效工作系统的组织而言,培训的价值已经得到了他们的密切关注,一项有关培训专业人员的调査表明,93%的作答者称,为表示对其雇主向培训所做投资的一种回报,他们有较大的压力。该研究调查了来自不同行业中的40家公司,研究者按这些公司花在每个雇员身上的平均培训费的多少对被调查者进行分类,发现不同类别员工每年的毛利润产出存在着一个巨大的差别。尽管这些结果因控制变量的缺乏而只能看作经验性的研究,但它确实向人们表明了一种迹象,培训对组织绩效的影响可能是巨大的。


    除了常规的正式培训外,高绩效工作系统还必须注重对员工的非正式培训。通常,只有正式的专家提供的正式培训是不能完全满足对组织员工的技能要求,非正式的工人之间(或工人与经理、技术专家)的相互指点也应该在高绩效工作系统中被采用。因此,这就需要加大组织对员工培训管理的范围。另外,高绩效工作系统应将培训管理中的评估、建立培训目标、选择培训技术以及培训收益评价等运用到非正式的培训中来。


    最近,人们发现培训对组织绩效的知觉性量度有某种程度的正面影响。由得勒奈(John Delaney)和赫斯里德(Mark Hselid)组织的调査发现,培训对营利和非营利组织绩效的知觉性量度都十分重要。所以,对于高绩效工作系统而言,一定的培训类型及其质量能够对组织期望达到的财务和生产效率产生放大作用。有人断言,当培训被整合到组织文化中后,产生正面影响的可能性会更大。


    三、人力资源管理实践四大维度之组织员工的工作绩效考核

    员工工作绩效考核体系,就是旨在对员工的工作绩效进行监督、测度、改进和鼓励的一种制度。一般说来,在高绩效工作系统下,一个组织的工作绩效考核要经过如下四个步骤。

    ①首先确立组织进行工作绩效考核的体系和机制,制定详尽的工作绩效考核计划。在这方面,需要回答这样的问题:对谁进行工作绩效考核。

    ②将考核的目的、意义和做法等与考核有关的内容告诉被考核人,要明确被评估的对象是谁?考核的标准是什么?谁来进行考核?怎样进行考核?

    ③要对考核人进行一定的培训。

    ④要求被考核人对照自已的工作职责说明书的要求与自已的工作实际表现和工作结果进行书面的自我评估。


    我们认为,在高绩效工作系统下,要做好员工工作绩效考核,需要在以下三个方面下工夫。

    ①体系建设(硬指标):即通过各种方法技术构建一套楮细的考核体系,包括考核指标的提取、考核标准的确定、考核者的选择、考核结果的应用等等。

    ②氛围培养(软环境):指的是企业员工对于考核的认同程度、企业高层领导的推动力、企业文化等软的方面。

    ③基层领导的绩效领导力(执行):即基层领导的执行能力。


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